« L’art de l’exclusion » : la stratégie n’est pas une question de vision, mais de choisir ce qu’il ne faut pas faire

La stratégie est une question de choix. Il s’agit de faire des compromis. Il s’agit de choisir vos non.

« Quels produits ne proposerons-nous pas ? Quels clients choisirons-nous de ne pas servir ? » explique le consultant en stratégie Rich Horwath dans son livre Stratégique.

La stratégie, souligne-t-il, n’est pas une aspiration. Trop souvent, une vision ou un objectif se fait passer pour une stratégie, mais la stratégie est un plan délibéré pour l’avenir – la manière dont vous comptez atteindre votre objectif.

La stratégie n’est pas constituée de meilleures pratiques, qui, selon lui, vous amènent simplement à converger avec la concurrence, tandis que la stratégie différencie vos offres et votre entreprise de la concurrence en présentant une valeur supérieure aux clients.

La stratégie n’est pas non plus prudente – les idées restées de l’année dernière ont été réchauffées. Cela vous expose à des risques, car bien fait, cela relève « autant de l’art de l’exclusion que de l’art de l’inclusion », l’a dit avec justesse Meg Whitman, ancienne directrice générale d’eBay et de Hewlett Packard.

Un élément clé est l’allocation des ressources : comment votre organisation utilisera son temps, ses talents et son budget pour atteindre votre objectif. « Vous avez peut-être une stratégie écrite dans une présentation PowerPoint, mais observez comment vos collaborateurs dépensent leur temps, leurs talents et leur budget chaque jour et vous verrez votre véritable stratégie », note M. Horwath.

Cela signifie que vous ne pouvez pas vous contenter de développer la présentation PowerPoint ou la stratégie écrite. Il faut agir en conséquence pour bien canaliser les ressources, ce qui implique de communiquer la stratégie proposée aux troupes pour qu’elles agissent en conséquence. « Les bons dirigeants ne laissent pas la stratégie au hasard », prévient-il.

Ils commencent par eux-mêmes plutôt que par les budgets de l’organisation, garantissant ainsi que la direction consacre son temps, ses talents et son budget à la mise en œuvre de la stratégie. Ils suivent leur temps pendant une semaine et discutent des domaines dans lesquels des ajustements sont nécessaires.

Mais ils examinent également la situation dans son ensemble : le système qu’est l’organisation. Il recommande de dessiner une carte de vos ressources organisationnelles sur une bande géante de papier de boucherie avec les zones d’allocation des ressources sous forme d’îlots. Ces îles devraient avoir une taille proportionnelle aux ressources dont elles disposent. Ensuite, énumérez les types et le nombre de ressources, telles que le personnel équivalent temps plein et l’argent. Maintenant, en haut du papier de boucherie, écrivez les trois à cinq principaux objectifs de l’organisation et discutez de la manière de réaffecter les ressources pour atteindre ces objectifs plus efficacement.

« Pour atteindre les nouveaux résultats que nous recherchons, nous devons changer la manière et l’endroit où nous investissons nos ressources. Simple dans son concept, plus difficile à réaliser », écrit-il.

Malheureusement, ajoute-t-il, la plupart des entreprises ne le font pas. La réaffectation des personnes est la ressource la plus souvent négligée. Cela implique des changements dans les priorités de ce que font les gens, mais aussi la destruction d’initiatives, voire d’entreprises, qui ne correspondent plus. Le statu quo est plus facile que de choisir et d’agir en conséquence.

Il fait la distinction entre la réflexion stratégique, qui consiste à jouer avec des idées et à générer de nouvelles idées, et la planification stratégique, qui construit le cadre de l’avenir. Michael Watkins, professeur à l’IMD Business School, affirme que les récents développements technologiques, la mondialisation et l’instabilité politique et économique n’ont fait qu’accroître le besoin de réflexion stratégique, à mesure que les modèles économiques sont perturbés et que de nouvelles opportunités se présentent. « Les entreprises qui ne sont pas dirigées par des penseurs stratégiques sont déjouées par celles qui le sont – soit elles sont acquises, soit elles dépérissent et meurent », écrit-il dans Les six disciplines de la pensée stratégique.

Ces disciplines sont :

  • La reconnaissance de formes: Il est important de comprendre les tendances du monde qui nous entoure et qui affecteront l’organisation. Sélectionnez les domaines dans lesquels vous immerger et recherchez les tendances. Les meilleurs penseurs stratégiques sont sceptiques quant à leurs intuitions et remettent en question les convictions de chacun.
  • L’analyse du système: Vous devez être capable de diviser des phénomènes complexes en éléments constitutifs, comprendre comment ces éléments interagissent et utiliser ces informations pour construire de bonnes représentations des relations de cause à effet les plus importantes affectant votre organisation.
  • Agilité mentale: Il s’agit de la capacité de repenser continuellement les meilleures façons de faire progresser votre organisation dans un contexte de complexité, d’incertitude et d’ambiguïté toujours croissantes. Il insiste sur le fait de pouvoir déplacer votre attention pour voir la forêt et les arbres – une analyse de haut niveau mais aussi une compréhension des détails. Vous devez également vous concentrer sur les « jeux » auxquels votre entreprise doit jouer, en anticipant les actions des autres « acteurs » intelligents et en les prenant en compte dans votre stratégie.
  • Résolution de problèmes structurée : Ces trois disciplines vous aident à reconnaître et à prioriser, mais vous devez également vous mobiliser pour agir. Cela commence par une réflexion systématique sur les problèmes et le développement de solutions potentielles. Les problèmes d’aujourd’hui ont tendance à être plus complexes et insolubles. Vous devez délimiter les options mutuellement exclusives, appliquer des critères d’évaluation et faire des compromis.
  • Visualisation : Vous devez être capable d’imaginer des futurs potentiels ambitieux et réalisables, puis de vous organiser pour atteindre ces objectifs, en communiquant et en dynamisant les gens autour de cette vision. Une vision doit être descriptive et spécifique. Cela devrait inclure la manière dont les gens agiront lorsque la vision se réalisera.
  • Sens politique : Vous devez comprendre la dynamique de pouvoir sous-jacente, les motivations et les intérêts des différentes parties prenantes, ainsi que les implications potentielles des différentes lignes d’action. Cela vous permet de naviguer et de gérer les environnements politiques pour atteindre votre objectif.

Nous différons tous par nos capacités dans ces six domaines. M. Watkins dit que la clé est de se concentrer sur la façon de s’améliorer, d’acquérir de l’expérience et d’exercer son cerveau.

Boulets de canon

  • L’ancien doyen de la Rotman School of Management, Roger Martin, met en garde contre la superstition en matière de gestion, qui va à l’encontre des choix stratégiques audacieux. Les gens hésitent à adopter une option parce qu’elle a déjà été essayée, sans analyser pourquoi elle n’a pas fonctionné ni si la nouvelle approche pourrait être différente. « En règle générale, les dirigeants impliqués étaient tellement traumatisés par les mauvaises choses qui se produisaient qu’ils ne voulaient jamais entrer dans le territoire général de la chose – même dans tout ce qui y ressemblait vaguement », écrit-il sur son blog hebdomadaire.
  • La protection contre le changement climatique deviendra un nouvel avantage pour les employés dans les années à venir, selon les chercheurs de Gartner, car les entreprises offriront à leurs employés des subventions pour un logement de courte durée, une aide à la réinstallation, des congés liés à une catastrophe ou des équipements de sécurité spécialisés.
  • Chaque décision humaine est une décision instinctive, déclare Jason Fried, fondateur du logiciel Basecamp : « Les données peuvent éclairer, mais tant qu’un humain prend la décision, c’est en fin de compte une question de jugement. Si vous vous contentez des données, vous confirmez et non vous décidez. Les machines sont meilleures que vous ne le serez jamais.

Harvey Schachter est un écrivain basé à Kingston et spécialisé dans les questions de gestion. Lui et Sheelagh Whittaker, ancienne PDG d’EDS Canada et de Cancom, sont les auteurs de Quand Harvey n’a pas rencontré Sheelagh : e-mails sur le leadership.

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