Pourquoi tu ne veux pas être président d’université

En 1969, l’Université McGill a invité un journaliste du Chronicle of Higher Education qui avait couvert la révolte étudiante dans les universités américaines à venir à Montréal dans l’espoir de proposer des comparaisons susceptibles d’apaiser les anciens étudiants mécontents lors d’un important dîner-bénéfice annuel. Travaillant alors pour l’association des anciens élèves, j’ai passé la journée précédant le dîner à le présenter à divers dirigeants étudiants, dont les trois marxistes qui avaient remporté les premiers postes aux élections de l’association étudiante.

« Si on me proposait le rôle de directeur de l’Université McGill ou de président de l’Université Columbia », a-t-il déclaré ce soir-là, faisant référence au site de l’une des manifestations étudiantes les plus médiatisées aux États-Unis, « et qu’une arme à feu était mise sur ma tête et je devais en prendre une, je choisirais McGill. Sous le regard du directeur de McGill depuis la table d’honneur, le journaliste a expliqué qu’aux États-Unis, les manifestations étaient menées par des étudiants en colère et motivés, mais qu’ils n’avaient pas la compréhension politique sophistiquée et l’engagement idéologique de leurs homologues de McGill.

En 1978, alors que j’étais journaliste pédagogique et que j’observais le choix d’un nouveau président à l’Université de Toronto, j’ai reçu un appel d’une source m’informant que l’impasse dans laquelle se trouvait le comité de sélection était sortie. Pendant des mois, le comité avait été déchiré entre nommer les présidents actuels de l’Université de Western Ontario ou de l’Université de Guelph, mais il avait plutôt opté pour quelqu’un qui n’avait pas accordé beaucoup d’attention auparavant, James Ham, doyen des études supérieures à l’Université de Toronto. a appelé le professeur Ham pour commentaires et il était perplexe : non seulement il n’avait pas été informé qu’il était le futur président, mais il n’avait même pas été interviewé par le comité, donc clairement je m’étais trompé. À mesure que j’insistais, il est devenu alarmé et bouleversé. Toujours franc, il m’a dit qu’il occupait actuellement le meilleur poste à l’université, s’occupant de la recherche et de l’innovation du corps professoral. Pourquoi aurait-il abandonné cela à cause des maux de tête liés à la présidence ? Il n’y avait aucune chance qu’il soit aussi stupide, m’a-t-il assuré. Le lendemain matin, les désignés du comité de sélection frappent à sa porte. Je ne crois pas qu’on lui ait mis une arme sur la tempe, mais il a accepté.

Alors que nous observons les dirigeants universitaires sous le feu des critiques ces jours-ci, il convient de rappeler que leur travail a toujours été un exercice délicat sur une corde raide. Il fut un temps où les militants étudiants – et même certains dirigeants étudiants et organisations étudiantes – soutenaient le Viet Cong plutôt que les Palestiniens. Des membres du corps professoral ont été agressés pour les avoir encouragés. La police a été appelée sur les campus pour disperser les manifestations. « Quatre morts dans l’Ohio », a écrit Neil Young avec douleur dans une chanson. Les dirigeants universitaires avaient du mal à trouver une voie qui maintiendrait la liberté de pensée attendue dans les institutions face aux demandes du public – et des donateurs – de mettre fin immédiatement à ces absurdités. C’était une tâche difficile à l’époque et probablement pire aujourd’hui, non pas parce que les étudiants sont plus scandaleux, mais parce que la société est plus polarisée et que nous sommes plus conscients de la nécessité d’une sécurité psychologique.

Dans son livre Dirigeants de premier plan, Jeswald Salacuse, professeur émérite de l’Université Tufts, affirme que de nombreux concepts de leadership sont tirés du sport ou de l’armée, mais que ces domaines sont entravés par l’hypothèse d’une structure d’autorité qui n’existe pas dans les universités. Dans les universités, le patron n’est pas vraiment un patron. En effet, avant que le professeur Salacuse ne commence son mandat de doyen de la faculté de droit à la Southern Methodist University, un membre senior du corps professoral avec lequel il était ami a suggéré que le nouveau poste était « de nature gardienne ». Le travail d’un doyen consistait simplement à maintenir les bâtiments en état de fonctionnement et à permettre aux professeurs de poursuivre leur travail très important. Warren Bennis, un pionnier dans le domaine de l’étude des dirigeants, a déclaré à propos de son mandat de président de l’Université de Cincinnati dans les années 1970 : « En fin de compte, je n’étais pas très doué pour être président. J’ai regardé par la fenêtre et j’ai pensé que l’homme qui tondait la pelouse semblait avoir plus de contrôle sur ce qu’il faisait.

Il ne s’agit pas seulement des universités. Cette autorité diminuée ou limitée s’applique dans d’autres domaines où les dirigeants sont des suiveurs qui sont également des dirigeants eux-mêmes – bien éduqués, bien payés et souvent préoccupés autant par leurs affiliations extérieures au sein de groupes de travail et de comités industriels que par leur rôle interne. Cela peut aller des banques d’investissement aux cabinets de conseil en gestion et même à certains domaines des entreprises traditionnelles. Diriger de tels dirigeants à part entière peut être comme un troupeau de chats – des chats d’élite choyés qui peuvent devenir truculents s’ils ne sont pas traités correctement.

C’est pire dans les universités car il n’y a pas de véritable propriétaire et, malgré toute la hiérarchie, de nombreux universitaires sont oppositionnels, titulaires et peu enclins à s’aligner. Les étudiants sont des clients payants, avec des droits (et la possibilité d’engager des avocats). La panoplie des intérêts est en effet l’univers, les collègues d’un même département ayant souvent une connaissance limitée de l’enseignement et de la recherche de la personne du bureau d’à côté, ce qui rend difficile la compréhension et encore moins la supervision de leur travail.

Tout le monde est censé avoir carte blanche pour explorer des idées, aussi controversées soient-elles. L’esprit des étudiants est censé s’élargir en étant exposé à de nouvelles connaissances et ils vont souvent trop loin par fanatisme juvénile. Et comme nous l’avons vu récemment, ce qui a du sens à l’université n’a aucun sens devant le Congrès américain, les médias et le public.

Les universités sont des lieux complexes, difficiles à diriger. Si vous êtes un gestionnaire qualifié et que l’on vous offre la chance de devenir président d’une université, bonne chance.

Boulets de canon

  • Si vous voulez devenir un meilleur leader, de nouvelles recherches suggèrent qu’un bon point de départ est de ne pas penser au travail le soir. Cela se retourne contre eux, en particulier pour ceux qui débutent dans des rôles de direction, épuisant les ressources mentales. L’efficacité du leadership était la plus élevée les jours après que les dirigeants se soient mentalement arrêtés du travail la nuit précédente et se soient rechargés.
  • Ethan Mollick, professeur à la Wharton School, affirme qu’il est probable que l’avenir n’impliquera pas l’utilisation d’une seule IA, mais plutôt d’une hiérarchie d’entre elles : « Vous pouvez travailler avec des IA généralistes coûteuses, intelligentes, qui délèguent le travail à des spécialistes moins chers. »
  • Ne vous inquiétez pas d’être la personne la plus intéressante de la salle, conseille l’auteur James Clear. Essayez simplement d’être la personne la plus intéressée dans la pièce.

Harvey Schachter est un écrivain basé à Kingston et spécialisé dans les questions de gestion. Lui et Sheelagh Whittaker, ancienne PDG d’EDS Canada et de Cancom, sont les auteurs de Quand Harvey n’a pas rencontré Sheelagh : e-mails sur le leadership.

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