Gus Carlson est un chroniqueur américain pour le Globe and Mail
La crise persistante qui a conduit au grand ménage de cette semaine chez Boeing est un autre exemple d’un conseil d’administration qui choisit un PDG qui en sait plus sur la réduction des coûts que sur le cœur de métier d’une entreprise.
Même si le renvoi du PDG de Boeing, Dave Calhoun, a été applaudi par les actionnaires de l’entreprise et d’autres, la question sous-jacente demeure : à quoi s’attendaient les administrateurs ? M. Calhoun est un homme d’argent, un comptable de formation et de formation, et non un ingénieur ou un expert en conception aéronautique. Il a été arraché au géant de la gestion d’actifs Blackstone pour résoudre les problèmes du avion Max, qui ont débuté en 2019 et ont fait près de 350 morts.
Ces problèmes se sont aggravés sous sa surveillance. Externalisation généralisée du processus de fabrication au nom de la réduction des coûts semble avoir compromis la qualité et conduit à plusieurs incidents récents, notamment la désormais tristement célèbre défaillance de la porte en plein vol d’un Boeing 737 Max 9 d’Alaska Airlines en janvier.
Bien que les reproches soient nombreux – le chef de l’unité avions commerciaux de Boeing est absent et son président du conseil d’administration, Larry Kellner, ne se représentera pas – tous les administrateurs devraient recevoir une aide considérable. Lorsque la direction exécutive choisie par un conseil d’administration se concentre davantage sur les chiffres que sur la façon dont les produits d’une entreprise fonctionnent – ou ne fonctionnent pas – de mauvaises choses peuvent se produire. Dans le cas de Boeing, ces mauvaises choses sont une question de vie ou de mort.
Ce qui s’est passé chez Boeing est devenu une histoire bien trop familière dans le monde de la gouvernance d’entreprise et un avertissement pour chaque conseil d’administration et ses parties prenantes.
Considérez le récent désordre des cadres supérieurs de la Walt Disney Company. Comme M. Calhoun de Boeing, l’ancien PDG de Disney, Bob Chapek, a failli faire échouer son entreprise parce qu’il ne connaissait pas le secteur. Heureusement, les seules choses qu’il a mises en danger étaient la vie fictive de quelques personnages animés et le portefeuille des investisseurs.
Le défaut fatal de M. Chapek : il ne comprenait pas la culture créative qui constitue le cœur de métier des produits de divertissement Disney.
Très rapidement après avoir pris la barre, M. Chapek a mis en œuvre une réorganisation radicale qui a marginalisé les dirigeants créatifs et réduit les budgets créatifs. Il s’est entouré de banquiers et a placé les investissements dans les plateformes technologiques avant la créativité leader du marché de Disney.
La fortune de Disney a rapidement tourné vers le sud sous la direction de M. Chapek. Pourtant, son conseil d’administration a continué à le récompenser, en augmentant sa rémunération annuelle, y compris les bonus, alors même que le cours de l’action de la société baissait et que la qualité de la production créative de Disney baissait.
Après deux années de chaos, le prédécesseur et champion de M. Chapek, Bob Iger, a dû reprendre ses fonctions de PDG pour arrêter l’hémorragie. Pourtant, M. Chapek est reparti avec une lourde indemnité de départ.
Il est remarquable que M. Calhoun ait été nommé par le conseil d’administration de Boeing pour être le sauveur de l’entreprise à une époque où ses produits étaient en panne et où la confiance dans la marque Boeing s’amenuisait.
Peut-être qu’une référence profondément inscrite dans le curriculum vitae de M. Calhoun a rassuré le conseil quant à ses qualifications pour le poste. Des décennies plus tôt, il supervisait les unités commerciales de transport et de moteurs à réaction de GE.
Ce que le conseil d’administration a trouvé en M. Calhoun, c’est un directeur financier classique, doté d’un crayon bien aiguisé et d’une attention particulière à la réduction des coûts – et d’une apparente incapacité à trouver les failles de la chaîne de valeur et à les corriger. Les échecs de l’entreprise ont conduit à des enquêtes réglementaires, à des immobilisations d’avions et même à une enquête criminelle du FBI sur le problème d’Alaska Airlines.
Le problème était exacerbé par le fait que Boeing était tombé dans le piège mou mais mortel d’un duopole. Avec un seul concurrent mondial, Airbus, le conseil d’administration a clairement soutenu une stratégie de réduction des coûts sans craindre de compromettre les ventes – jusqu’à ce que, bien sûr, leurs avions commencent à s’effondrer.
Le départ de M. Kellner, président de Boeing, suggère que le conseil d’administration comprend qu’un poisson pourrit par la tête. Mais le fait que M. Calhoun restera en poste jusqu’à la fin de cette année – et probablement contribuera à la recherche d’un successeur – suggère que le conseil d’administration ne comprend toujours pas. M. Calhoun doit partir maintenant. Il ne deviendra pas plus intelligent dans ses affaires au cours des huit prochains mois. Interrogez n’importe quel directeur de Disney sur les dangers de s’accrocher trop longtemps à un PDG compromis.
Que le successeur de M. Calhoun vienne de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise est un question délicate. Même s’il semble essentiel que le prochain PDG ait des références légitimes dans le cœur de métier de la construction d’avions, il existe un risque que tout candidat interne soit terni par la culture développée sous M. Calhoun.
La leçon ici est claire. Les conseils d’administration doivent être plus intelligents pour trouver une direction exécutive qui comprend d’abord le cœur de métier, et pas seulement les finances. Et ils doivent être tenus responsables s’ils ne le font pas.
Dans des secteurs tels que l’aviation commerciale, où les enjeux sont plus élevés que dans des endroits comme le Magic Kingdom, bien faire les choses est le seul impératif stratégique.